Bagaimana Startup Dapat Membangun Budaya Mengambil Risiko

Startup, menurut definisi, adalah operasi pengambilan risiko. Mereka melawan perusahaan-perusahaan raksasa yang didanai lebih baik dan lebih kuat mengakar. Mereka menjungkirbalikkan industri. Tak satu pun dari itu terjadi dengan mengikuti jalur yang terbukti benar. Itu hanya terjadi dengan terjun ke hal yang tidak diketahui.

Pendiri bukan satu-satunya yang perlu merasa nyaman dengan ambiguitas. Di tahun-tahun awal, semua orang di perusahaan Anda harus siap menanggung risiko. Tidak hanya dalam keputusan awal mereka untuk bergabung dengan startup Anda yang belum terbukti. Mereka juga perlu merasa nyaman mengambil risiko dalam cara mereka melakukan pekerjaan mereka, terutama ketika Anda masih mencoba mencari tahu apa produk itu dan bagaimana model bisnis seharusnya bekerja. Jika budaya perusahaan Anda tidak mendorong pengambilan risiko yang diperhitungkan—mencoba fitur yang belum terbukti, atau strategi pemasaran yang inovatif, atau ide penetapan harga yang tidak konvensional—Anda tidak akan pernah tumbuh 10x dalam waktu singkat yang harus Anda tangani.

Berikut adalah enam praktik yang akan membantu Anda membangun budaya berani mengambil risiko:

1. Pekerjakan untuk pola pikir kewirausahaan (setidaknya di antara seratus karyawan pertama). Jika 10 karyawan pertama mendefinisikan budaya perusahaan, 90 karyawan berikutnya memantapkannya. Tentu saja, semakin besar Anda, semakin Anda akan mulai membawa orang-orang yang secara psikologis lebih konservatif. Namun budaya yang diciptakan oleh seratus karyawan pertama itu akan terus hidup seiring bertambahnya jumlah karyawan Anda menjadi 500, 1.000, dan seterusnya. Semakin berwirausaha orang-orang pertama itu, semakin banyak etos yang akan dimasukkan ke dalam budaya perusahaan Anda.

2. Beri tahu tim Anda bahwa Anda tahu sebuah proyek berisiko. Satu tahun, Minted meluncurkan bisnis baru seputar tas yang dipersonalisasi. “Saya memberi tahu tim, ‘Saya tidak tahu apakah ini akan berhasil, tetapi mari kita bersenang-senang saja,’” kata Mariam Naficy. Orang-orangnya menanganinya dengan percaya diri, mengetahui bahwa bahkan bosnya tahu bahwa proyek itu mungkin tidak memenuhi harapannya. Itu memberi mereka keberanian untuk menjalankannya. “Tidak ada yang berkata, ‘Ya Tuhan, kami harus sempurna, jadi saya tidak ingin berada di tim ini.’”

3. Buat itu menyenangkan. “Menyenangkan” seperti main-main, terbuka, dan penuh petualangan. Penelitian telah menunjukkan bahwa semakin menyenangkan pola pikir seseorang, semakin banyak terobosan kreatif yang mereka miliki. Ketika Anda menugaskan orang untuk mencoba sesuatu yang baru, Anda menekankan eksplorasi dan penemuan, daripada menghasilkan hasil yang spesifik.

4. Jangan “menghukum” karyawan yang proyeknya gagal. Budaya di mana kegagalan dihukum membuat pekerjaan pendiri lebih sulit. Orang-orang akan mulai menyembunyikan berita buruk karena kekhawatiran yang masuk akal untuk pelestarian diri. Jika sebuah tim gagal dalam sesuatu, “Jangan terlalu keras,” kata Aaron Levie dari Box. Dan perhatikan proyek apa yang Anda berikan selanjutnya. Menempatkan tim “gagal” pada proyek terpencil mengirimkan pesan berbahaya. “Orang-orang akan mulai berpikir bahwa mereka seharusnya hanya mengerjakan proyek-proyek berprofil tinggi dan berisiko rendah yang dijamin sukses,” kata Aaron. Kemudian, seiring waktu, “perusahaan akan berhenti melakukan hal-hal yang benar-benar inovatif dan menarik.”

5. Setel pagar pembatas. Risiko yang Anda dan tim Anda ambil harus proporsional. Ukuran proyek harus sesuai dengan pengalaman orang atau tim. Jangan meminta seseorang untuk mendaki Gunung Everest sebelum mereka mencapai puncak bukit di halaman belakang mereka. Menetapkan pagar pembatas mengenai ukuran proyek, anggaran, dan/atau timeline. Tetapkan tonggak untuk melaporkan kemajuan yang telah mereka buat dan apa yang telah mereka temukan. Dan tentukan parameter untuk keadaan di mana Anda harus mematikan proyek.

6. Lakukan postmortem dan rayakan pembelajaran. Proyek “gagal” belum berakhir sampai tim Anda mempelajari apa yang berhasil dan apa yang tidak—dan mereka telah mengekstrak wawasan yang dapat dipelajari oleh seluruh perusahaan. Kemudian pecahkan sampanye. Itulah yang biasa mereka lakukan di Google X, yang diluncurkan oleh Sebastian Thrun sebelum dia mendirikan Udacity dan kemudian Kittyhawk. “Kami selalu ingin memberi tahu orang-orang bahwa kegagalan adalah tentang belajar. Ketika Anda mempelajari sesuatu yang memberi Anda wawasan penting, itu bagus,” katanya.

Kontribusi untuk Branding Strategy Insider oleh: Frederic Kerrest, dikutip dari bukunya,

Proyek Blake Dapat Membantu: Lokakarya Strategi Merek Untuk Startup

Branding Strategy Insider adalah layanan dari The Blake Project: Konsultasi merek strategis yang berspesialisasi dalam Riset Merek, Strategi Merek, Pertumbuhan Merek, dan Pendidikan Merek

Publikasi dan Sumber Daya GRATIS Untuk Pemasar



Tampilan Postingan:
320