Melampaui Tujuan

Melampaui Tujuan Tujuan Merek

Melampaui Tujuan : Satu dekade yang lalu, seluruh gagasan pengembangan dan manajemen merek yang diilhami “tujuan” masih jauh dari arus utama. Beberapa perusahaan visioner — dimulai dengan Johnson & Johnson dan kredo 1943 yang terkenal, melalui pemimpin pasar seperti Patagonia dan Interface — bisa dibilang jauh di depan kurva berdasarkan kepemimpinan individu yang terinspirasi. Beberapa orang lain secara abstrak memahami bahwa tujuan — “mengapa” mereka melakukan apa yang mereka lakukan — secara strategis merupakan fondasi paling cerdas untuk mengekspresikan merek mereka agar menjadi khas. Dan tetap saja, baru-baru ini lima tahun yang lalu (dan sekitar waktu buku saya tentang branding yang diarahkan dengan tujuan, “Brand & Talent,” diterbitkan), sebagian besar organisasi masih mempertahankan merek mereka dari raisons d’etre mereka — mungkin mengangguk ke tujuan dalam daftar nilai merek atau pesan inti, tetapi tentu saja tidak memposisikannya di depan dan di tengah.

Bagaimana hal-hal telah berubah. Setelah 2015 terjadi ledakan dalam branding yang didorong oleh tujuan. Indeks tujuan dibuat, kepemimpinan pemikiran dibuat. Mantan pemasar Procter & Gamble Jim Stengel menerbitkan buku yang harus dibaca berjudul “Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies,” kemudian mengubahnya menjadi bisnis konsultasi. “Dalam dunia bisnis saat ini, tujuan adalah disiplin yang harus dilakukan karena suatu alasan,” katanya di situs webnya (diakses 18 Desember 2018).

Kekuatan Tujuan

Maju ke 2019, dan Anda sekarang harus melihat jauh dan luas untuk menemukan konsultan merek yang tidak berbicara tentang pentingnya dan nilai tujuan. Ini telah berubah dari opsi pemosisian yang tepat untuk beberapa tetapi tidak untuk semua … menjadi satu-satunya permainan di kota.

Sebagian, ini sebagai tanggapan atas peningkatan transparansi di antara investor, konsumen, dan pemangku kepentingan lainnya. Sebagian, seperti yang dicatat Stengel, pada dasarnya adalah cara yang ampuh untuk mendorong tidak hanya merek tetapi juga strategi bisnis dengan menyediakan tulang punggung yang kuat untuk inovasi dan transformasi. Sebagian, itu semakin terlihat sebagai faktor kunci dalam menarik dan memotivasi talenta berkinerja tinggi.

Namun, kekuatan tujuan yang sebenarnya dapat terletak pada kemampuannya untuk memberikan Bintang Utara yang jelas dan tegas untuk pengambilan keputusan organisasi, mulai dari penelitian dan pengembangan hingga masuk ke pasar, dari penyampaian pengalaman pelanggan hingga daya tarik dan manajemen bakat. Di dunia yang mendambakan keaslian, merek yang menghubungkan segalanya — segalanya — kembali ke tujuan dapat (dan memang) mencapai dampak dan kinerja yang luar biasa. Tidak ada yang “sebagian”.

Tentu saja, seperti halnya merek dan pemasaran apa pun, akan selalu ada orang yang ikut-ikutan ini secara tidak autentik, sama seperti beberapa perusahaan telah “mencuci hijau” citra mereka tanpa benar-benar mengubah praktik atau dampak lingkungan mereka. Merek-merek ini akan dimaksudkan untuk mengabadikan rasa aspirasional untuk melayani kebaikan yang lebih tinggi melalui merek, pemasaran, dan komunikasi mereka; tetapi, pada kenyataannya, mereka tidak secara substansial mengubah strategi, cara kerja, keyakinan inti, atau model operasi mereka. Sayangnya, dan tanpa sedikit ironi, sebagian besar “merek penipu” ini yang mencoba melukis lipstik pada babi pepatah akan berkinerja buruk, dan mungkin tidak ada lagi sama sekali, pada akhirnya.

Tujuan Kekuasaan

Jelas bahwa branding yang didorong oleh tujuan telah menciptakan dataran tinggi baru dalam hal teori dan filosofi merek. Secara luas juga jelas dari data bahwa organisasi yang menempatkan tujuan di jantung merek dan bisnis mereka mengungguli mereka yang tidak.

Namun tampaknya tidak mungkin bahwa branding yang didorong oleh tujuan adalah permainan akhir. Teori dan praktik terbaik berkembang, dan saya skeptis bahwa kita telah sampai di ujung landasan. Bahkan, kita mungkin lebih dekat ke awal pemahaman bagaimana menenun tujuan ke dalam strategi dan operasi dapat berdampak pada keberhasilan organisasi.

Secara kebetulan atau tidak, pergeseran ke arah memimpin dengan tujuan telah terjadi pada saat institusi dan struktur kekuasaan sedang bertransformasi dengan cepat. Populisme sedang meningkat, membanjiri partai politik di seluruh dunia; platform media sosial telah mendefinisikan ulang siapa yang kita dengarkan dan bagaimana kita terhubung dan belajar tentang dunia kita; dan kekuatan ekonomi bergeser dari Barat ke Timur — dan, semakin meningkat, ke elit yang mengendalikan mayoritas kekayaan dunia yang terus bertambah. “Pergeseran konfigurasi ini memiliki konsekuensi dramatis bagi demokrasi liberal,” catat Brookings Institution, dengan alasan bahwa “kita berada di titik kritis.”

“De jure, kekuatan politik terus hidup dan negara-bangsa berpegang teguh pada konsep kedaulatan. Namun, secara de facto, kekuatan politik menjadi semakin terlepas dari basis ekonomi dan sosialnya, dan demokrasi liberal kehilangan sumber terpenting kemakmuran dan legitimasi mereka.”

Dalam konteks gejolak ini, tampaknya perusahaan sebaiknya memeriksa tujuan mereka masing-masing melalui lensa sudut yang lebih luas. Apa dampak sebenarnya dari apa yang kami lakukan — dan apa yang diminta investor kami — tidak hanya pada pelanggan dan karyawan kami, tetapi juga pada dunia? Apa tujuan dari kekuasaan?

Pertanyaan seperti itu

tepat waktu membawa kita ke hubungan dua kekuatan yang terlalu sering terlihat bertentangan: etika, dalam hal perilaku yang dapat diterima dan tidak dapat diterima untuk individu dan organisasi; dan ekonomi, dalam hal harapan tentang dan penyampaian hasil keuangan. Ada banyak landasan pacu yang tersisa dan banyak lagi yang bisa dijelajahi di sini. Kemungkinan besar inovasi akan terungkap seputar cara terbaik mendefinisikan dan mengekspresikan tujuan itu dengan cara baru dan berharga. Mungkin sekitar bagaimana kedua kekuatan itu sebenarnya tidak bertentangan.

Transformasi yang didorong oleh tujuan di mana merek berada di jantung strategi dan operasi bisnis, dan sebaliknya, merupakan langkah besar ke arah ini; tapi perjalanan baru saja dimulai. John Elkington, penemu konsep “Triple Bottom Line” dan pelopor keberlanjutan seperti yang didefinisikan sebagian besar dari kita sekarang, tampaknya setuju: Dia menyarankan hal yang setara dengan “penarikan kembali produk” pada idenya dan kebutuhan akan sesuatu yang lebih besar. dan lebih berani dalam artikel Harvard Business Review baru-baru ini.

Lalu, apa yang bisa melampaui merek hari ini (dan masa depan) yang dipimpin oleh tujuan?

1. Tujuan akan menjadi pendorong untuk mengurangi dan menghilangkan pemborosan — tidak hanya secara operasional tetapi juga dari ekosistem merek, pemasaran, dan komunikasi. Merek dan tujuan bisnis akan membantu memastikan pelanggan dan produk yang tepat bertemu; dan bahwa produk dan layanan yang tepat dirancang sejak awal. AI, analitik data, dan otomatisasi akan mendorong hipersegmentasi, hiperlokalisasi, dan hiperpersonalisasi. Hal ini tidak hanya akan mendorong keunggulan kompetitif dalam hal penyampaian produk/layanan dan pengalaman serta penghematan biaya, tetapi juga akan bertindak sebagai pendorong evolusi model bisnis.

2. Merek akan dibangun bekerja sama dengan pelanggan … dan dengan merek lain. Laporan Best Global Brands 2018 Interbrand menjelaskan bahwa customer-centricity lebih dari sekadar mengantisipasi kebutuhan pelanggan: “Merek-merek terkemuka menciptakan solusi bersama dengan pelanggan mereka, membawa suara pelanggan ke dalam setiap aspek bisnis mereka dan berinvestasi di masa depan-maju eksplorasi pelanggan.” Saya menyarankan untuk mengambil ini lebih jauh: merek yang sukses akan menciptakan hubungan yang jauh lebih mudah ditembus dan lancar dengan organisasi lain dengan tujuan serupa, bersama, atau berdekatan untuk berinovasi seputar produk, layanan, dan hubungan bersama mereka dengan pelanggan.

3. Merek akan melihat melampaui “Mengapa?” untuk menjawab: “Jadi apa?” Merek yang bertahan dan berkembang adalah merek yang memberikan dampak positif bagi dunia dan menciptakan kemakmuran yang lebih besar melalui semua yang mereka lakukan. Dengan peningkatan standar hidup dan penciptaan kelas konsumen di banyak pasar berkembang, ini mungkin tampak berlawanan dengan intuisi. Namun, jika sebuah merek dan bisnis memiliki rasa tanggung jawab dan akuntabilitas yang diilhami dalam tujuannya, ia akan semakin perlu mengambil perspektif “buaian ke buaian” tentang apa yang dihasilkannya, bagaimana memproduksinya, bagaimana konsumen menggunakannya, dan apa tujuan mereka menggunakannya, dan apa yang mereka lakukan dengannya ketika mereka selesai menggunakannya … dan bagaimana semua aktivitas ini memengaruhi karyawan, komunitas, pasar, bahkan masyarakat secara keseluruhan. Seperti yang ditunjukkan oleh masalah Facebook baru-baru ini, merek mengabaikan dampak sosial mereka yang lebih luas dengan risiko mereka sendiri.

Ringkasan

Semakin jelas bahwa hari ini Anda harus membela sesuatu jika Anda ingin tetap berdiri. Ledakan dalam transformasi merek dan bisnis yang dipimpin oleh tujuan ada pada kita, dan ini masih jauh dari selesai. Berharap untuk melihat contoh yang lebih dramatis dari tujuan yang mendorong pengambilan keputusan organisasi di hampir setiap persimpangan merek, bisnis, budaya, masyarakat, dan ekonomi.

Bagaimana Merek Bersaing Dan Menang

persaingan merek yang kompetitif dapat berlangsung lama, melampaui masa jabatan beberapa tim manajemen. Mereka juga bisa sangat mahal, seringkali membutuhkan pengeluaran dalam ratusan juta dolar. Dalam beberapa kasus, miliaran dolar terlibat. Bukan hanya Coke versus Pepsi. Pertempuran ini terjadi di setiap industri dan hampir di setiap kategori produk. Visa versus Mastercard. Nike versus Adidas. Colgate versus Crest. Airbus versus Boeing. Ulat versus Komatsu. Dell versus Lenovo versus Acer versus HP. Viagra versus Levitra versus Cialis. Daftarnya terus bertambah.

Pertarungan merek terdiri dari lebih dari sekadar taktik pemasaran dan menyita perhatian manajerial yang signifikan. Mereka dapat menentukan dinamika industri masing-masing selama bertahun-tahun (atau bahkan puluhan tahun), mendorong segmentasi pasar dan batas-batas teknologi, mendorong inovasi produk, mengkatalisasi merger dan mendorong pertumbuhan dan rasionalisasi perusahaan. Pejuang perlu mempersenjatai diri dengan pemahaman yang jelas tentang medan perang dan tujuan dan strategi kompetitif mereka sendiri, serta pemahaman menyeluruh tentang tuas kompetitif yang paling penting, dan, untuk ukuran yang baik, ukuran tolok ukur yang dengannya kesuksesan akan ditentukan. . Tapi itu tidak cukup untuk menang.

Kerugian dalam perang ini adalah perhatian, pertimbangan, dan pilihan pelanggan. Dengan kata lain, persaingan untuk sumber daya dunia nyata (apakah itu media, ruang rak, bahan mentah, atau bakat) hanyalah proxy untuk pertempuran nyata untuk sumber daya kognitif pelanggan. Kemenangan membutuhkan pemahaman tentang aturan yang digunakan pikiran untuk menyimpan dan memproses informasi tentang merek. Artikel ini menjelaskan topografi lapangan permainan yang kompetitif dan melihat bagaimana sifat terbatas dari kapasitas kognitif pelanggan menentukan batas luar dari lapangan permainan tempat merek bersaing.

Sebagai platform untuk transaksi antara pembeli dan penjual, merek mewakili keunggulan kompetitif berbasis pasar hilir klasik. Mereka ada di mana-mana karena membantu perusahaan menarik pelanggan dan memudahkan mereka menemukan produk yang mereka inginkan dan butuhkan. Sederhananya, merek membuat pasar lebih efisien dalam arti bahwa pembeli dan penjual disatukan dengan biaya yang lebih rendah untuk keduanya daripada yang mungkin terjadi tanpa merek.

FedEx merangkum proposisi nilainya dalam tagline seperti “The World on Time.” Deterjen cucian Tide “mencuci paling putih” dan menjanjikan “Bersih yang dapat Anda Percayai.” Bukan kebetulan bahwa penempatan merek biasanya mengomunikasikan pengurangan biaya atau risiko. Merek yang sukses menawarkan proposisi nilai yang jelas dan menarik yang berbeda dari proposisi nilai pesaing.

Merek, tentu saja, juga menawarkan jaminan implisit bahwa pengalaman pelanggan dengan produk atau layanan akan serupa untuk pembelian saat ini dan di masa mendatang seperti pada pembelian sebelumnya. Dan di dunia dengan pilihan yang praktis tak terbatas, konsumen tertarik pada merek yang mereka percayai untuk memenuhi janji. Jadi, untuk berfungsi sebagai platform bagi pelanggan dan penjual untuk berkumpul, merek Anda harus menunjukkan kualitas yang konsisten dan pemosisian yang konsisten, dari waktu ke waktu dan pada kesempatan pembelian.

Terkadang pelanggan bersedia membayar mahal untuk kejelasan apa yang Anda lihat adalah apa yang Anda dapatkan. Terkadang mereka kembali ke merek pilihan mereka hanya karena loyalitas merek. Dalam kedua kasus tersebut, pengembalian investasi diperoleh dari upaya untuk memastikan kualitas dan konsistensi merek, dan pengembalian ini bertindak sebagai insentif bagi penjual untuk mempertahankan investasi tersebut.

Mendefinisikan Nilai Merek

Eksperimen pemikiran klasik dalam dunia branding adalah menanyakan apa yang akan terjadi pada kemampuan Coca-Cola untuk meningkatkan pembiayaan dan memulai kembali operasi jika semua aset fisiknya di seluruh dunia secara misterius terbakar. Jawabannya, menurut kesimpulan sebagian besar pebisnis, adalah bahwa Coca-Cola tidak akan kesulitan menemukan dana untuk bangkit kembali. Perusahaan akan bertahan dari krisis seperti itu karena nilai mereknya akan menarik investor yang mencari keuntungan di masa depan.

Eksperimen pemikiran terkait melibatkan pertanyaan apa yang akan terjadi jika alih-alih kehilangan aset fisik, tujuh miliar konsumen di seluruh dunia terbangun pada suatu pagi dengan amnesia parsial dan tidak dapat mengingat nama merek Coca-Cola atau asosiasinya. Dalam skenario terakhir ini, meskipun aset fisik Coca-Cola tetap utuh, sebagian besar pebisnis setuju bahwa perusahaan akan kesulitan menarik investasi lebih lanjut yang signifikan. Hilangnya aset hilir, merek, ternyata merupakan pukulan yang lebih parah terhadap kemampuan perusahaan untuk melanjutkan bisnis daripada hilangnya aset hulu.

Bagaimana dengan formula rahasia Coca-Cola? Tanpa aset hulu milik sendiri ini, perusahaan tidak akan sesukses sekarang ini. Namun, apa yang disebut “formula suci” belum menjadi rahasia selama bertahun-tahun. Itu dipublikasikan dalam biografi Mark Pendergrast tentang Perusahaan Coca-Cola berjudul For God, Country

, dan Coca-Cola. Sebagai rahasia di balik kesuksesan Coca-Cola, publikasi formula produk ini mungkin cukup diharapkan untuk membuat harga saham Coca-Cola jatuh. Tidak. Tetapi amnesia parsial di antara konsumen dunia tentang merek tidak diragukan lagi akan terjadi.

Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Untuk apa mempertahankan sumber keunggulan kompetitif hilir yang sangat penting ini? Dalam upaya mereka untuk membangun merek dan bersaing untuk pelanggan, bisnis secara rutin bersaing untuk klik web, peringkat halaman, visibilitas media, dukungan selebriti dan influencer, kontrak distribusi, ruang rak, dan ruang iklan berbayar. Mereka terlibat dalam “percakapan” dengan pelanggan di situs media sosial. Perilaku pelanggan dilacak menggunakan program loyalitas dan aliran klik. Pengeluaran global tahunan untuk iklan berbayar melebihi $550 miliar, dan tumbuh sekitar 10% per tahun. Pengecer, sementara itu, bermain dengan tata letak toko, penempatan rak, planogram, dan pembicara rak untuk memberikan margin yang lebih tinggi dan merek yang bergerak lebih cepat dengan visibilitas di dalam toko yang lebih besar. Mereka memonetisasi lantai toko mereka dengan menagih produsen karena menempatkan produk mereka setinggi mata dan di pajangan ujung lorong.

Seperti yang terlihat oleh orang-orang yang mengelola merek (jaringan profesional pemasaran, manajer merek, pakar riset pasar, jenis periklanan, perancang kemasan, dan tenaga penjualan), tugasnya adalah mendapatkan sumber daya yang lebih banyak dan lebih baik untuk merek mereka dengan harga lebih murah dan menempatkan mereka untuk penggunaan yang lebih efisien daripada pesaing. Tapi itu mirip dengan mengatakan pekerjaan Michelangelo adalah “menggunakan pahat.” Meskipun akurat, deskripsi pekerjaan menghilangkan deskripsi medan perang dan permainan akhir, belum lagi seninya. Mundur dari masalah efisiensi taktis langsung (pembelian media yang lebih murah, pengembangan eksekusi iklan yang efektif, penempatan rak yang lebih baik, atau pengoptimalan mesin telusur), ada baiknya menanyakan apa sebenarnya yang diperebutkan oleh manajer merek. Jawabannya adalah: sepotong pikiran pelanggan.

Pemasar korporat sering menunjuk merek mereka sebagai salah satu aset terpenting perusahaan mereka. Mereka meneruskan peringkat Interbrand yang menunjukkan 100 merek paling berharga bernilai kumulatif $2,15 triliun kepada rekan-rekan keuangan yang skeptis, berharap bahwa nilai dolar yang dinilai secara independen akan memudahkan untuk mempertahankan atau meningkatkan anggaran pemasaran mereka sendiri, atau setidaknya, membantu meyakinkan CFO keras kepala bahwa pengeluaran pemasaran tidak sia-sia. Dalam garis penalaran ini, merek ditafsirkan sebagai akhir dari upaya pemasaran. Namun, meskipun bermanfaat untuk mengingat nilai finansial dari investasi dan pengembalian merek, fokus manajerial pada tujuan akhir keuangan dapat mengurangi pembangunan merek yang efektif. Proses, strategi dan taktik dikaburkan. Dan pikiran pelanggan, di mana merek berada, dan di mana permainan itu dimainkan, tetap menjadi teka-teki.

Semua Dimenangkan Atau Hilang Dalam Pikiran

Waktu dan upaya kognitif yang dihabiskan pelanggan untuk memproses informasi tentang merek Anda layak mendapat pengawasan manajemen yang cermat. Itulah lapangan bermain di mana merek Anda bersaing. Singkatnya, ini menentukan seberapa besar perhatian dan kapasitas memori yang dicurahkan oleh konsumen terhadap merek Anda, serta apa arti merek bagi mereka. Lapangan bermain ini, seperti yang lainnya, memiliki batasan dan aturan. Pemahaman yang baik tentang bagaimana permainan ini dimainkan memungkinkan Anda untuk membangun keunggulan kompetitif di lapangan permainan mental ini.

Pasar menawarkan informasi yang hampir tak terbatas, tetapi pikiran konsumen adalah sumber daya yang terbatas, sehingga batas luar lapangan bermain sangat relevan dengan persaingan merek. Tidak ada konsumen yang dapat menyerap, menafsirkan, menyimpan, mengingat, dan menggunakan semua informasi yang tersedia, bahkan tidak semua bagian yang relevan. Ketidakseimbangan antara informasi yang tersedia dan pemrosesan mental yang tersedia serta kapasitas penyimpanan menimbulkan prinsip kelangkaan yang diperlukan. Tanpa itu, tidak akan ada kebutuhan bagi perusahaan untuk bersaing untuk kesadaran dan posisi istimewa di benak konsumen.

Akibat langsung dari kapasitas terbatas adalah prinsip ekonomi kognitif. Ekonomi kognitif menyatakan bahwa karena kapasitas pemrosesan informasi mereka terbatas, pelanggan akan sering menukar akurasi hasil dan hasil yang optimal untuk efisiensi penyimpanan dan pemrosesan informasi. Dengan kata lain, pelanggan mungkin akhirnya memilih produk yang lebih mudah untuk dibeli daripada yang terbaik untuk tujuan mereka, hanya karena mereka tidak dapat mengingat segalanya tentang produk, atau karena mereka tidak perlu terlalu memikirkannya. mereka (karena mereka memiliki hal lain yang ingin mereka pikirkan). Prinsip dasar ini memiliki banyak implikasi, termasuk jalan pintas mental dan kerangka kerja pengorganisasian mental yang digunakan konsumen untuk memahami pasar.

Penting untuk dicatat bahwa prinsip ekonomi kognitif menggarisbawahi pentingnya bagaimana konsumen membeli dan mengkonsumsi dibandingkan dengan apa yang mereka beli dan konsumsi. Ini menekankan pentingnya kegiatan hilir

ikatan. Misalnya, pertimbangkan bagaimana pelanggan merespons inovasi radikal. Produk baru memiliki tingkat kegagalan yang sangat tinggi. Sebagian besar dari mereka, baik diluncurkan di toko kelontong, domain teknologi, atau arena bisnis ke bisnis, berakhir di tumpukan sampah dalam waktu satu tahun peluncuran. Perusahaan bertahan dalam mengembangkan dan meluncurkan inovasi radikal meskipun tingkat kegagalan mereka tinggi karena produk baru yang berhasil cenderung jauh lebih menguntungkan. Namun, produk baru sering gagal hanya karena pelanggan tidak tahu apa yang harus dibuat darinya. Konsumen melihat terlalu banyak risiko dalam mengadopsinya atau mereka tidak dapat melihat di mana produk baru ini akan cocok dengan kehidupan mereka.

Ketika pelanggan benar-benar menemukan produk baru, pendekatan ekonomi kognitif mereka adalah mencoba mengklasifikasikannya, mengurutkannya ke dalam wadah atau kategori yang sudah dikenal, sehingga mereka dapat memahaminya dalam istilah yang sudah dikenal. Jika mereka dapat melakukan ini, mereka dapat secara efisien menerapkan pengetahuan yang ada. Misalnya, saat pertama kali menemukan bean bag, pelanggan mungkin bingung. Tetapi mengklasifikasikannya sebagai kursi memperjelas tujuan dan penggunaannya. Klasifikasi ini merupakan contoh dari proses yang disebut kategorisasi. Kategorisasi adalah salah satu jenis kerangka kerja pengorganisasian mental yang digunakan konsumen untuk memahami dunia di sekitar mereka, termasuk pasar tempat mereka bekerja, tinggal, dan bermain.

Kategorisasi, seperti banyak proses kognitif lainnya, menentukan efektivitas pemasaran. Di awal siklus hidup fotografi digital, ketika fotografi berbasis film masih mendominasi, Lexar memperkenalkan kartu memori untuk kamera digital dalam kemasan emas, mirip dengan film Kodak, dengan peringkat kecepatan yang serupa dengan peringkat ISO film tradisional. Berlabel “film digital”, kartu memori ditempatkan di samping film fotografi di toko-toko. Akibatnya, Lexar menjembatani jarak antara produk baru dan apa yang biasa dibeli oleh fotografer film. Bagaimana inovasi disajikan kepada konsumen memudahkan mereka untuk memahami, membandingkan, dan membedakan produk selama transisi dari film tradisional.

Pertempuran kompetitif antar merek dimainkan di lapangan bermain di dalam benak pelanggan. Membayar untuk mengetahui tata letak lapangan bermain dan aturan permainan.