Mengapa Perusahaan Tidak Memenuhi Janji Iklimnya

Organisasi semakin membuat komitmen kuat untuk keberlanjutan. Namun, penelitian baru yang dilakukan oleh LEK Consulting menunjukkan bahwa banyak dari organisasi ini berjuang untuk memenuhi komitmen mereka. Menetapkan dan menyeimbangkan prioritas adalah poin utama. Lima puluh delapan persen dari eksekutif mengatakan ada “perbedaan pendapat yang signifikan dalam tim kepemimpinan” dalam menyeimbangkan prioritas jangka pendek dengan tujuan LST jangka panjang. Dewan dan eksekutif menyadari risiko ini, tetapi seringkali kekurangan metrik atau KPI untuk melacak kemajuan. Hanya seperempat (27%) perusahaan yang memiliki KPI LST di seluruh perusahaan, dan lebih sedikit lagi yang memiliki set lengkap (hanya 3%). Tanpa metrik tersebut, perusahaan akan terus berjuang untuk menyelaraskan remunerasi eksekutif dengan target LST. Penulis menawarkan lima solusi untuk membantu perusahaan kembali ke jalurnya: mengembangkan visi bersama untuk keberlanjutan; berinvestasi dalam pendidikan untuk mendorong pemahaman dan keterampilan yang dibutuhkan melalui perusahaan; menganalisis faktor keuangan dan non-keuangan yang terkait dengan pilihan strategis; menetapkan KPI; dan mengikat kompensasi eksekutif dengan target keberlanjutan.

Organisasi semakin membuat komitmen kuat untuk keberlanjutan. Lebih dari 700 dari 2.000 perusahaan publik terbesar telah membuat komitmen nol bersih, dengan 59 dari FTSE 100 berkomitmen untuk nol emisi bersih pada tahun 2050. Dua pertiga S&P 500 telah menetapkan beberapa jenis target pengurangan emisi.

Namun, penelitian baru yang dilakukan oleh perusahaan saya, LEK Consulting, menunjukkan bahwa banyak dari organisasi ini berjuang untuk memenuhi komitmen mereka. Untuk memetakan tingkat dan sifat tantangan keberlanjutan yang baru ini, LEK Consulting mensurvei 400 C-suite global dan eksekutif senior perusahaan di berbagai industri dan pada berbagai skala, termasuk 28% dengan pendapatan tahunan lebih dari $10 miliar. Kami menemukan bahwa 51% pemimpin melaporkan bahwa mereka bersedia menukar kinerja keuangan jangka pendek untuk mencapai tujuan keberlanjutan jangka panjang mereka. Tetapi 58% melaporkan bahwa organisasi mereka tidak dapat menyetujui apa yang seharusnya menjadi pengorbanan.

Memang, survei kami menemukan bahwa semakin banyak pemimpin mencoba mengoperasionalkan keberlanjutan, semakin mereka menemukan organisasi mereka tidak siap untuk tugas itu — tidak selaras dan kurang keterampilan dan metrik yang penting. Masalah-masalah itu bersifat internal. Panggilan marabahaya keberlanjutan datang dari dalam rumah.

Hati di Tempat yang Tepat

Survei kami menegaskan bahwa organisasi serius tentang keberlanjutan. Eksekutif perusahaan publik (54%) bahkan lebih bersedia daripada populasi survei secara keseluruhan (51%) untuk menangani masalah LST bahkan jika itu mengurangi kinerja keuangan jangka pendek. Lima puluh satu persen pemimpin yang disurvei memandang ESG sebagai pendorong pertumbuhan. 20% lainnya fokus padanya dalam konteks inovasi.

Mereka mendukung komitmen mereka dengan investasi. Menurut responden survei, fokus utama untuk tindakan dan investasi selama lima tahun ke depan adalah “layanan/produk berkelanjutan dan distribusinya.”

Dengan semua itu, tampak aneh pada pandangan pertama bahwa organisasi tidak melaporkan kemajuan yang lebih baik dan lebih cepat. Tapi mereka tidak, dan alasannya dengan cepat menjadi jelas. Masalahnya adalah kurangnya keselarasan — dengan pemangku kepentingan eksternal dan di dalam tim kepemimpinan.

Menetapkan dan menyeimbangkan prioritas adalah poin utama. Lima puluh delapan persen eksekutif mengatakan ada “perbedaan pendapat yang signifikan dalam tim kepemimpinan” dalam menyeimbangkan prioritas jangka pendek dengan tujuan LST jangka panjang.

Perbedaan internal ini mencerminkan seberapa banyak yang dipertaruhkan dan betapa sulitnya beban pelaporan. Menempatkan keberlanjutan di jantung strategi memerlukan analisis manfaat finansial dan non-finansial dari pilihan strategis untuk mencapai tujuan LST, serta pemahaman tentang banyak risiko — biaya energi, faktor rantai pasokan, risiko peraturan, dan risiko reputasi — melekat dalam pelaporan LST.

Dewan dan eksekutif menyadari risiko ini, tetapi seringkali kekurangan metrik atau KPI untuk melacak kemajuan. Hanya seperempat (27%) perusahaan yang memiliki KPI LST di seluruh perusahaan, dan lebih sedikit lagi yang memiliki set lengkap (hanya 3%).

Tanpa metrik tersebut, perusahaan akan terus berjuang untuk menyelaraskan remunerasi eksekutif dengan target LST. Para pemimpin mengakui bahwa menghubungkan kompensasi eksekutif dengan target keberlanjutan akan menjadi langkah kunci dalam mencapai tujuan LST, tetapi terlalu sedikit perusahaan yang berada pada titik ini.

Array Rintangan

Kurangnya keselarasan bukan hanya internal. Ditanya tentang hambatan untuk keberlanjutan, 33% menyebutkan kurangnya keselarasan dalam tim kepemimpinan tetapi 34% menyebutkan kurangnya keselarasan strategis secara eksternal, di seluruh pemangku kepentingan utama

Dan ada faktor lain. Tiga puluh tiga persen melaporkan bahwa hambatannya adalah bahwa organisasi tersebut tidak memiliki budaya atau pola pikir yang benar. Tiga puluh tiga persen menyalahkan kurangnya kemampuan dan keterampilan yang relevan untuk pengambilan keputusan dan akuntabilitas yang jelas.

Ketika ditanya “Apa bidang utama di mana organisasi Anda paling tidak siap untuk mencapai tujuan LST Anda?” 43% menyebutkan kerangka penghargaan dan insentif, dan 40% menyebutkan “budaya yang tepat, termasuk nada dan keterlibatan dari atas.”

Di antara tantangan lainnya:

  • 79% eksekutif mengatakan organisasi memiliki lebih banyak hal yang harus dilakukan untuk menempatkan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan.
  • 59% mengatakan perusahaan mereka belum membuat kemajuan substansial dalam memahami risiko keuangan dan peluang yang ditimbulkan oleh iklim.
  • 54% mengatakan perusahaan mereka belum membuat langkah signifikan dalam mengintegrasikan faktor-faktor LST ke dalam cara perusahaan mengalokasikan modal.
  • 48% mengatakan mereka tidak berpikir portofolio produk dan layanan perusahaan mereka saat ini memenuhi kebutuhan masa depan yang lebih berkelanjutan.

Lima langkah yang dapat diambil oleh para pemimpin untuk mempercepat — dan mengoperasionalkan — program keberlanjutan

Dengan semua faktor tersebut menghalangi kemajuan keberlanjutan, apa yang harus dilakukan? Pemimpin harus:

  • Mendorong keselarasan strategis. Bekerja untuk membangun bahasa yang sama untuk inisiatif keberlanjutan, mengembangkan visi dan tujuan, serta memahami dan mengartikulasikan pilihan strategis yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
  • Berinvestasi dalam pendidikan. Mencari — dan membelanjakan — dukungan pihak ketiga, termasuk dari lembaga dan program pendidikan yang mapan, untuk lebih mendorong penyelarasan dan membangun keterampilan yang dibutuhkan.
  • Menilai pilihan strategis. Analisis manfaat finansial dan non-finansial dari setiap pilihan yang membantu mencapai tujuan LST. Libatkan tim kepemimpinan penuh dalam prosesnya.
  • Menetapkan KPI. Tentukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran. Tetapkan KPI yang memungkinkan pengukuran. Tetapkan kemampuan dan sistem pengambilan data untuk memungkinkan pelaporan dan pelacakan.
  • Menyelaraskan remunerasi. Setelah visi dan tujuan keberlanjutan ditetapkan, target sementara ditetapkan, dan KPI tersedia, kemudian menyelaraskan kompensasi dengan KPI untuk menghargai kemajuan dan kinerja keberlanjutan.

Taruhan untuk kinerja keberlanjutan tinggi. Harapan — di pihak investor, regulator, mitra, pelanggan, konsumen, dan komunitas — akan semakin meningkat. Para pemimpin yang memahami peluang, seperti yang tampaknya dilakukan banyak orang, sekarang perlu mengambil langkah berikutnya, secara definitif menghubungkan keberlanjutan dengan strategi, dan menuai keuntungan nyata dalam pertumbuhan dan nilai yang dapat diberikan oleh program keberlanjutan yang dioperasionalkan sepenuhnya.