Mengelola Saat Kepemimpinan Terjebak di Gulma

Banyak dari kita pernah berada dalam situasi di mana kita mengelola proyek atau memajukan inisiatif baru di tempat kerja dan para pemimpin yang mengawasi pekerjaan tersesat dalam detail yang tidak perlu. Bagaimana Anda mengatur agar proyek tidak kehilangan momentum? Menggunakan skenario kehidupan nyata tentang bagaimana seorang direktur di sebuah perusahaan teknologi membangun model kecenderungan untuk merampingkan penjualan dan mempresentasikannya kepada para pemimpinnya serta tenaga penjualan yang menggunakannya, penulis menyajikan tiga strategi untuk mengeluarkan para pemimpin dari gulma pada sebuah proyek : 1) Bekerja dengan “pengguna” Anda, 2) menjual gambaran besar, dan 3) membuat konten swalayan.

Di tengah pertumbuhan yang tinggi, tenaga penjualan di perusahaan teknologi global bingung tentang akun dan peluang mana yang harus difokuskan. Mark, direktur yang sedang naik daun di tim go-to-market, memimpin sebuah proyek untuk membangun model kecenderungan untuk memecahkan masalah ini. Model mengambil banyak titik data di seluruh sistem yang berbeda untuk memberikan arahan terarah kepada tenaga penjualan. Para pemimpin senang dengan model dan masalah yang akan dipecahkannya, tetapi mereka sering terjebak dalam detail selama presentasi. Mark mulai frustasi. Bagaimana dia bisa mengeluarkan para pemimpinnya dari rumput liar sehingga dia bisa terus memajukan pekerjaan penting ini?

Individu di semua tingkatan dalam organisasi akan menghadapi situasi di mana para pemimpin kehilangan gambaran besarnya. Kami telah menemukannya di sepanjang karir kami, dari memulai ketika kami bekerja dengan bos kami pada proyek-proyek kecil dan kemudian, ketika kami mempresentasikan program transformasional kepada dewan. Sementara pertanyaan-pertanyaan khusus dalam situasi-situasi itu berbeda, tantangan yang mendasarinya tetap sama. Berdasarkan lebih dari 30 tahun mempengaruhi keputusan kepemimpinan, kami merekomendasikan tiga langkah yang dapat diambil individu untuk mengatur ulang percakapan dengan para pemimpin. Kami akan mendemonstrasikan langkah-langkah ini dengan contoh nyata tentang bagaimana Mark, direktur yang sedang naik daun di perusahaan teknologi global senilai $10 miliar, berhasil memajukan pekerjaannya di tengah serangkaian pertanyaan mendetail.

Terjebak

Saat berbicara dengan tenaga penjualan, Mark terus mendengar hal yang sama: “Saya tidak tahu harus fokus ke mana.” Sebagian besar tenaga penjualan memiliki lusinan akun, dan perusahaan menjual berbagai produk dengan rilis baru yang keluar setiap bulan, yang berarti beberapa merasa kewalahan dengan apa yang harus mereka jual. Akibatnya, jalur penjualan perusahaan tidak berkembang sesuai harapan, dan pimpinan mulai gelisah.

Mark telah berada di perusahaan selama lebih dari setahun dan baru saja dipromosikan. Dia memiliki dukungan internal dan keinginan untuk menghadapi masalah besar, dan dia dengan bersemangat berpikir ini dia. Bekerja dengan seorang ilmuwan data, Mark mengatasi tantangan teknis yang signifikan, dengan cepat membangun dasbor yang dengan jelas menunjukkan kepada tenaga penjualan di mana peluang berada di wilayah mereka. Tenaga penjualan sangat antusias ketika dasbor dirilis dalam skala kecil, dan para pemimpin ingin mendengar lebih banyak. Pertemuan tersebut dengan cepat menjadi hambatan, karena banyak pemimpin berfokus pada data adopsi (salah satu tipe data yang digunakan dalam model) dan masalah sistem, karena perusahaan memiliki banyak alat pelaporan. Kekhawatiran mereka benar, tetapi Mark tidak percaya bahwa pekerjaan itu harus dihentikan. Kecewa dengan bagaimana situasinya berlangsung, dia memutuskan untuk mengubah taktik.

Mendorong ke Depan

Setelah gelombang pertemuan internal dengan para pemimpin, Mark mengadopsi pendekatan tiga cabang. Kami telah menemukan bahwa taktik ini berhasil dalam banyak keadaan ketika para pemimpin terjebak.

1. Bekerja dengan “pengguna” Anda.

Individu harus menganggap diri mereka sebagai manajer produk, memperlakukan pekerjaan mereka sebagai “produk”, dan bergerak bersama penggunanya. Para pemimpin yang terjebak dalam detail jarang menjadi pengguna akhir dari pekerjaan tersebut. Individu harus terus bekerja dengan pengguna, menerima persyaratan, membuat pembaruan, dan menunjukkan nilai. Kurangnya dukungan penuh kepemimpinan seharusnya tidak menjadi halangan. Sebaliknya, pemimpin akan lebih mendukung ketika ada antusiasme yang kuat dari pengguna yang sebenarnya.

Dalam kasus Markus, meskipun dia sedang mempresentasikan kepemimpinan, pengguna karyanya adalah dalam penjualan. Mark memutuskan untuk terus bekerja dengan tenaga penjualan untuk memahami apa yang mereka sukai dari dasbor dan apa yang harus ditingkatkan, seolah-olah dia adalah seorang manajer produk. Dia terus mengembangkan alat berdasarkan umpan balik mereka. Selain itu, ketika dia memberikan pelatihan pemberdayaan untuk penjualan atau dalam pertemuan dengan para pemimpin, dia memiliki tenaga penjualan yang hadir bersamanya. Umpan balik positif ini menunjukkan kepada para pemimpin nilai proyek dan membuat mereka menghabiskan lebih banyak waktu untuk mempertimbangkan bagaimana menskalakan pekerjaan dan lebih sedikit waktu mempertanyakan nuansa data.

2. Jual gambaran besarnya.

Saat mempresentasikan, pemimpin proyek terkadang menggunakan pembicaraan tentang pekerjaan dalam konteks manajemen proyek di mana mereka akan menerima visi dan kemudian melompat ke aspek pelaksanaan, berbagi bagan GANNT dan mendiskusikan peran dan tanggung jawab. Ini adalah kesalahan. Sebaliknya, individu harus melukiskan gambaran tentang bagaimana pekerjaan itu akan memecahkan masalah yang mendesak dengan mendiskusikan visi dan kasus penggunaan, dan mengaitkan pekerjaan itu dengan prioritas kepemimpinan.

Setelah beberapa diskusi awal dengan para pemimpin, Mark membuat presentasi terpisah untuk mereka. Presentasi berfokus pada bagaimana alat tersebut akan membuat hidup tenaga penjualan lebih mudah, yang akan meningkatkan saluran, meningkatkan kepuasan karyawan, dan mengurangi pergantian, prioritas kepemimpinan. Mark masih siap untuk berbicara tentang jadwal rilis dan pemilik alur kerja, tetapi dia tidak pernah memimpin dengan poin-poin itu. Rapat-rapat mulai berjalan lebih lancar, dan para eksekutif merasa lega karena memiliki inisiatif yang dapat membantu membendung banjirnya kepergian karyawan.

3. Buat konten swalayan.

Manajer proyek harus membuat konten swalayan yang menjawab pertanyaan teknis. Jika dua atau lebih pemimpin mengajukan pertanyaan yang sama, ini merupakan indikasi yang baik bahwa pertanyaan itu akan muncul lagi. Individu harus menyiapkan FAQ, deskripsi, atau tutorial video sederhana yang membahas masalah ini, dan mereka harus mempublikasikannya di forum yang dapat diakses. Ini akan mengurangi waktu yang mereka habiskan untuk menjawab pertanyaan yang sama.

Model kecenderungan mencakup data tentang adopsi produk, karena merupakan prioritas perusahaan untuk memantau adopsi klien terhadap produk baru. Mark menyadari bahwa para pemimpin terjebak pada bagaimana data adopsi dihitung. Dia bekerja dengan ilmuwan data dan tim produk untuk membuat halaman tentang definisi dan halaman lain tentang pertanyaan umum tentang data, lalu mempostingnya di situs internal perusahaan. Untuk audiens yang lebih teknis, dia mengirimkan konten swalayan sebelum presentasi. Pertanyaan dari para pemimpin tentang adopsi melambat menjadi sedikit, dan Mark lebih mampu memfokuskan pertemuan pada hal-hal penting.

Pembayaran Bertahap

Tentu saja, tantangan akan muncul tidak peduli apa. Kepemimpinan kemungkinan besar ingin membuat perubahan pada pekerjaan atau mereka ingin mengaitkannya dengan proyek terkait lainnya yang juga sedang berlangsung. Itu hanya bagian dari mengerjakan inisiatif penting. Dalam kasus Mark, para pemimpin awalnya ingin Mark menyelaraskan dengan inisiatif data lain yang bersifat internal. Inisiatif ini bergerak lambat, dan menyelaraskan sepenuhnya dengan mereka akan membahayakan kemampuan proyeknya untuk memberikan nilai dengan cepat. Ketika Mark berhasil menggunakan ketiga taktik tersebut, kepemimpinan ikut bergabung, dan para pemimpin mulai memberi tahu manajer proyek lain untuk mengikuti pekerjaannya — bukan sebaliknya.

Manfaat untuk mengatasi tantangan ini sangat signifikan. Perusahaan menjadi lebih baik ketika pekerjaan semacam ini diterapkan, dan tim yang menyelesaikan pekerjaan akan menuai keuntungan. Lebih penting lagi, individu dalam proyek akan meningkatkan keterampilan mereka, setelah mengatasi rintangan internal dan memenangkan pemimpin dalam prosesnya. Dalam studi kasus ini, perubahan membutuhkan waktu. Tetapi berminggu-minggu setelah menerapkan taktik ini, Mark menyadari bahwa nada pertemuan kepemimpinan ini secara bertahap beralih dari skeptisisme menjadi kegembiraan. Potensi proyeknya masih belum sepenuhnya terwujud, tetapi dia tahu bahwa dia telah mengembangkan keahlian baru dan bahwa para pemimpin perusahaan ada di pihaknya.