Mengukur Ekuitas Merek

Mengukur Ekuitas Merek – Langkah Penting Pertama dalam Memaksimalkan Nilai

Mengukur Ekuitas Merek : Aset tidak berwujud sangat penting untuk masa depan perusahaan. Memastikan pertumbuhan jangka panjang dan peningkatan nilai pemegang saham secara konstan bergantung pada perusahaan yang memaksimalkan nilai mereknya.
Meningkatkan nilai merek harus menjadi tujuan utama bagi manajemen dan pekerja. Untuk meningkatkan nilai merek, itu harus terus dipantau dan diukur, seperti yang dicontohkan oleh model yang dijelaskan di sini, yang dikembangkan untuk tujuan itu.

Standar akuntansi membahas masalah pengukuran nilai tidak berwujud, misalnya melalui IFRS3, tetapi metode yang ada untuk mengukur nilai merek ini cacat. Salah satu masalahnya adalah tidak adanya perbedaan antara goodwill yang dihasilkan dari merek dan goodwill pada umumnya. Di sisi lain, merek yang dikembangkan sendiri tidak muncul dalam pembukuan: tidak dianggap sebagai aset. Nilainya hanya muncul selama peristiwa akuisisi, apakah itu diperoleh sendiri atau sebagai bagian dari operasi bisnis. Praktik akuntansi telanjang, seperti yang diungkapkan dalam pembukuan perusahaan, tidak dapat memberikan gambaran lengkap tentang nilai perusahaan, termasuk semua aset berwujud dan tidak berwujud.

Untuk mengilustrasikannya, cukup bandingkan nilai buku perusahaan dengan nilai wajarnya (nilai pasar). Selama bertahun-tahun, menjadi jelas bahwa aset tak berwujud mendorong penciptaan nilai bagi pemegang saham. Sebuah studi yang dilakukan selama 20 tahun pada 3.000 perusahaan Russell menemukan pergeseran tajam menuju nilai-nilai tidak berwujud. Jika pada tahun 1978, 95% dari nilai perusahaan jelas dari pembukuan, pada awal tahun 2000-an proporsi itu telah turun menjadi sekitar 15%. Studi lain yang dilakukan di antara perusahaan indeks S&P-500 dan di antara 350 perusahaan dengan kapitalisasi terbesar yang terdaftar di FTSE London memberikan hasil yang serupa – 70% hingga 75% dari nilai perusahaan, masing-masing, tidak dapat dijelaskan oleh pembukuan mereka.

Mari kita lihat perusahaan tertentu. Dalam kasus Disney, 70% nilainya tidak dapat dijelaskan melalui angka-angka buku. Untuk Heinz rasio itu naik menjadi 85% dan untuk Microsoft, 98%. Rasio Coca Cola adalah 80%. Nilainya dari mana? Aset tidak berwujud, terutama merek.

Perusahaan semakin mulai memahami bahwa mereka harus mengelola aset tak berwujud mereka, seperti halnya aset berwujud mereka. Selama penurunan ekonomi di awal 1990-an sebagai bagian dari siklus ekonomi global, perusahaan memangkas pengeluaran. Mereka mengurangi aset berwujud mereka dan berhenti berinvestasi dalam mendukung aset tidak berwujud mereka, termasuk merek mereka – tanpa mempertimbangkan dengan cermat perolehan dan hasil masa depan dari tindakan ini.

Di belakang, kita sekarang tahu bahwa perusahaan yang tidak mengabaikan aset tidak berwujud mereka, dan terus membangun dan mengelola merek mereka secara finansial, berhasil melewati masalah. Pasar modal juga memuji pertumbuhan mereka yang berkelanjutan. Sebagai raksasa ritel, Wal-Mart misalnya sangat rentan terhadap fluktuasi pasar: namun tidak mengurangi pengeluaran untuk branding, dan bahkan memanfaatkan resesi untuk membangun mereknya lebih jauh lagi, menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk dirinya sendiri. Pelajarannya adalah bahwa bahkan ketika masa sulit, perusahaan tidak boleh berhenti mengelola portofolio aset berwujud dan tidak berwujud. Tidak perlu berhenti membelanjakan, melainkan membelanjakan secara efektif.

Manfaat mengukur nilai merek menyentuh hampir setiap aspek bisnis, mulai dari strategi dan manajemen hingga keuangan, pemasaran, dan bahkan departemen hukum. Nilai merek adalah faktor saat menganalisis pengembalian atas dorongan pemasaran, portofolio merek, atau kinerja merek, bahkan kinerja manajemen. Nilai merek adalah kunci ketika mengevaluasi sebuah perusahaan untuk tujuan M&A atau jika terjadi perselisihan kepemilikan, tuntutan hukum lisensi, konflik kemitraan, dan perjanjian lisensi.

Model Tefen-Globes-Giza

Model yang kami kembangkan didasarkan pada penetapan harga premium, sebuah metode yang dirancang untuk menghitung nilai bersih saat ini yang diharapkan dapat dihasilkan oleh merek untuk perusahaan, dan ke mata rantai lain dalam rantai nilai selama bertahun-tahun.

Model ini berfokus pada peran dasar merek – untuk menciptakan preferensi berdasarkan mana konsumen dapat dikenakan biaya premium. Oleh karena itu, nilai moneter yang diciptakan merek adalah pendapatan premi total yang dikumpulkan dari konsumen, dikurangi biaya pemeliharaan merek (iklan, dukungan, dan sebagainya), dikapitalisasi berdasarkan risiko merek dikurangi tingkat pertumbuhan.

Bagaimana premi yang mendasari merek dihitung? Premi adalah perbedaan antara harga produk bermerek, dan harga produk non-merek identik yang tersedia di rak. Premi adalah akhir yang bersedia dibayar oleh konsumen.

Premi yang dibayarkan oleh konsumen dibagi dengan komponen rantai nilai yang berbeda. Misalnya, premi yang dibayarkan untuk Coca Cola, akan dibagi antara Coca Cola, pemilik merek, dan pengecer khusus yang menjual merek tersebut.

Tefen dan Giza melakukan evaluasi risiko setiap merek di pasar Israel, menilai risiko pada tiga tingkat: risiko sektor, risiko spesifik merek, dan risiko bawaan pemilik merek. Masing-masing level ini menyajikan d

risiko yang berbeda untuk merek. Analisis tersebut membandingkan risiko-risiko ini dan berfokus pada evaluasi setiap merek dengan menganalisis sepuluh parameter yang paling dominan, seperti tingkat regulasi, kemantapan permintaan, hambatan masuk, dan intensitas persaingan. Semakin kecil jumlah risiko, semakin besar nilai yang akan dimiliki merek tersebut.

Ada model lain, di samping model Tefen-Globes-Giza yang digunakan di kalangan bisnis untuk mengevaluasi nilai merek. Salah satu model tersebut adalah model Interbrand. Dikembangkan oleh Omnicom, Interbrand memberi peringkat merek terkemuka di pasar dunia setiap tahun dan merek terkemuka di pasar tertentu. Metodologi model mengukur nilai merek dalam tiga fase: peramalan keuangan – mengidentifikasi pendapatan dari model atau layanan yang berasal dari aset tidak berwujud perusahaan, dan membangun perkiraan pendapatan masa depan yang berasal dari aset tidak berwujud selama enam tahun ke depan; peran branding – mengidentifikasi proporsi pendapatan dari aset tidak berwujud yang berasal dari merek saja; dan kekuatan merek – untuk menghitung nilai sekarang bersih dari pendapatan merek, pengurangan yang mewakili profil risiko (waktu dan kemungkinan skenario).

Model Tefen, tidak seperti model Interbrand, dapat mengukur lebih dari sekadar nilai merek perusahaan: model ini juga dapat mengukur nilai merek produk. Ini sangat penting di pasar seperti FMCG, di mana perusahaan telah berkembang menjadi “rumah merek”. Perusahaan terkemuka seperti P&G dan Unilever harus mengukur nilai masing-masing merek secara terpisah, karena konsumen biasanya tidak mengetahui merek perusahaan.

Manajemen merek

Banyak yang telah ditulis tentang manajemen merek, tetapi penyelidikan menyeluruh menggunakan model Tefen-Globes-Giza menunjukkan bahwa perusahaan harus menginvestasikan upayanya di tiga bidang utama untuk memaksimalkan mereknya: volume, premium, dan pengeluaran merek. Manajemen yang benar di ketiga bidang tersebut akan memaksimalkan potensi ekonomi merek bagi perusahaan, sehingga menciptakan nilai bagi perusahaan dan konsumen.

Produk dan karakteristiknya merupakan dasar untuk menciptakan ekuitas merek yang tinggi. Perbandingan tidak dapat ditarik antara produk dan layanan yang disediakan di pasar yang jenuh dengan yang ada di “samudra biru”, yang dapat tumbuh lebih banyak dan untuk itu konsumen akan membayar premi yang jauh lebih besar. Oleh karena itu, ekuitas merek tidak hanya merupakan fungsi dari merek itu sendiri, tetapi juga dipengaruhi oleh karakteristik pasar seperti regulasi, hambatan masuk, dan kemantapan permintaan.

Perusahaan biasanya tidak dapat mempengaruhi parameter eksternal ini, tetapi harus menyadarinya. Ada tiga faktor utama yang dapat dipengaruhi dan dapat meningkatkan ekuitas merek: volume, premium, dan pengeluaran merek.

Volume

Secara alami, ketiga parameter tersebut saling mempengaruhi. Volume produk dipengaruhi oleh premi yang dibebankan dari konsumen, yang pada gilirannya dipengaruhi oleh investasi dalam pemasaran merek.
Ada banyak cara untuk merangsang permintaan volume untuk suatu produk, seperti meregangkan merek atau mendekati segmen konsumen baru. Menyesuaikan penawaran nilai merek dengan perubahan kebutuhan pasar sangat penting untuk mempertahankan penjualan.

Mari kita ambil contoh Ford dan Toyota, yang diukur menggunakan model merek global Interbrand. Pada tahun 2003 kedua perusahaan memiliki nilai merek yang hampir sama ($17 miliar untuk Ford dan $20 miliar untuk Toyota). Namun, pada tahun 2007, Toyota memiliki nilai merek $32 miliar sementara Ford menyusut menjadi $9 miliar. “Indeks merek” Globes-Tefen, sebuah studi tahunan dari 100 merek terkemuka di Israel, juga menunjukkan bahwa nilai merek Toyota di Israel meningkat sebesar 32% dari 2002 hingga 2007, sementara Ford turun secara riil, kehilangan 2% dalam lima tahun. bertahun-tahun.

Bagaimana hal seperti itu terjadi? Toyota mengidentifikasi meningkatnya permintaan akan mobil ekonomis dan ramah lingkungan, sementara Ford terus membuat mobil boros bensin dan SUV. Raksasa Detroit salah membaca masa depan pasar dan kehilangan mil dari saingan mereka dari Jepang. Toyota menyadari kerinduan pasar akan “hijau” dan menyesuaikan modelnya, menawarkan nilai tambah yang dirasakan konsumen dalam bentuk mobil yang lebih efisien.

Keberhasilan Toyota Prius dan pers yang baik yang diterima model menunjukkan bahwa mengidentifikasi dan memenuhi permintaan yang ada memerlukan investasi merek yang lebih rendah daripada model standar yang diluncurkan oleh perusahaan mobil lain.

Premium

Premi yang dikenakan untuk merek tersebut adalah selisih antara harga produk bermerek dengan harga produk sejenis yang tidak memiliki merek. Premi memposisikan merek, dan menentukan profitabilitasnya.

Menetapkan premi yang lebih rendah memaksa produsen untuk mendorong permintaan yang tinggi akan produk untuk mencapai nilai merek yang tinggi. Menaikkan permintaan sebesar itu membutuhkan investasi besar dalam branding, yang dengan sendirinya, mengurangi nilai merek. Di sisi lain, menetapkan premi terlalu tinggi dapat merusak penjualan dan menghambat pertumbuhan.

Untuk menetapkan premi yang dapat dikumpulkan merek dengan benar, produsen harus mengetahui harganya

ket dalam dan luar: persaingan dan konsumen. Itu juga tergantung pada posisi merek itu sendiri – apakah itu merek mewah? Apakah nilai tambah yang diberikan klien membenarkan premi yang tinggi? Berapa premi setinggi mungkin dalam kondisi pasar yang berlaku?

Merek-merek mewah adalah contoh terbaik dari membebankan premi yang tinggi sebagai ganti nilai tambah, untuk perasaan eksklusif dan kualitas yang dirasakan. Jika merek mass market bisa mendapatkan premi hingga 30%, maka untuk merek mewah premium bisa mencapai lebih dari 90%. Indeks Interbrand dari 100 merek global mencakup tiga merek mewah Louis Vuitton – Moet & Chandon, Louis Vuitton, dan Hennessy. Louis Vuitton memiliki ekuitas merek lebih dari $20 miliar.

Area lain di mana merek memerintahkan premi tinggi adalah olahraga. Model merek Tefen-Globes-Giza menempatkan Nike Israel dan Toyota Israel berdampingan, dengan perbedaan yang dapat diabaikan sebesar 2,5% antara nilai merek mereka. Namun, omzet penjualan Toyota Israel jauh lebih besar dibandingkan Nike Israel. Alasan untuk nilai merek mereka yang hampir identik adalah premi yang dibebankan Nike, yang berarti persentase dari harga yang dibayar pelanggan untuk kesenangan merek. Bisa lebih dari 50% dari harga akhir. Toyota, yang dianggap mahal untuk merek non-mewah, membebankan premi kurang dari setengah dari Nike.

Pengeluaran merek

Bagian depan ini mencakup semua pengeluaran langsung untuk branding produk Anda, mulai dari mempelajari pasar hingga merancang produk hingga pemasaran – baik branding di atas atau di bawahnya. Ini tidak termasuk biaya pengembangan produk yang sebenarnya, tetapi berfokus pada pengeluaran yang memajukan produk sebagai merek.

Tujuan perusahaan adalah untuk mengoptimalkan pengeluaran ini sambil mempertahankan nilai-nilai merek, baik pada tingkat desain atau pengalaman. Idealnya, produk dan nilai yang diperoleh konsumen darinya, harus berbicara sendiri. Buzz positif, atau dari mulut ke mulut, bisa menjadi alat pemasaran utama.

Indeks kami dari 100 merek terkemuka di Israel menempatkan Google Israel di tempat ke-21, dan segera setelahnya adalah merek susu Danone. Nilai merek dari kedua merek itu praktis identik, meskipun cabang lokal Danone menghasilkan lebih dari dua kali lipat pendapatan Google Israel. Bagaimana ini mungkin? Danone menghabiskan banyak uang untuk pemasaran dan promosi, sementara Google mengandalkan nama baik perusahaan induknya dan kekuatan produknya. Dibandingkan dengan perusahaan sejenis, investasinya relatif sedikit pada branding itu sendiri, yang meningkatkan ekuitas mereknya melampaui Danone yang menghabiskan banyak uang.

Tindakan Juggling

Menyeimbangkan antara volume, premi, dan pengeluaran merek adalah tindakan juggling terus-menerus oleh manajer merek sepanjang masa pakai merek. Tujuan manajer adalah untuk memaksimalkan nilai merek bagi perusahaan dan konsumen. Memaksimalkan nilai ekonomi merek harus menjadi tujuan dasar perencanaan strategis, di samping keinginan perusahaan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham. Manajemen harus menanyakan apakah merek tersebut menyadari potensi finansialnya secara penuh.

Volume, premi, dan pengeluaran merek saling terkait. Ubah satu dan Anda mengubah sisanya, secara langsung memengaruhi nilai merek. Mengukur komponen-komponen ini bukanlah hal yang sepele, tetapi perlu untuk melacak nilai merek dan merancang strategi untuk memaksimalkannya. Sebuah perusahaan yang ingin memaksimalkan nilai harus terus melacak parameter ini, dan menentukan tujuan dan rencana kerja, yang semuanya harus menjadi bagian dari strategi pemasaran perusahaannya.

Dinamika Strategi Co-Branding Dalam Sektor Ritel Afrika Selatan

Konsep co-branding sebagai instrumen branding telah ada selama bertahun-tahun. Dalam dekade terakhir kami melihat pertumbuhan yang luas dalam penggunaan co-branding sebagai instrumen pengungkit merek.

Sebuah studi yang dilakukan oleh Johan Schwartz menyelidiki persepsi praktisi merek terhadap co-branding dalam industri ritel Afrika Selatan. Studi ini menemukan bahwa manajer merek ritel menganggap co-branding sebagai strategi merek yang efektif dan layak.

Penulis akademis menyarankan bahwa co-branding terjadi ketika dua atau lebih merek yang ada digabungkan menjadi produk bersama yang baru atau dipasarkan bersama dengan cara yang sama.

Co-branding juga melibatkan dua atau lebih perusahaan yang mengasosiasikan merek mereka bersama-sama untuk menciptakan penawaran pasar yang unggul, atau untuk terlibat dalam program pembangunan merek strategis atau taktis yang efektif. Hubungan merek yang bertahan lama antara Wimpy dan Engen adalah contoh klasik dari co-branding usaha patungan. Contoh lain dari hubungan merek dan penciptaan produk atau layanan yang unik (dan atau baru) meliputi: McDonalds dan Coke, McDonalds dan Disney, Shoprite dan Computicket, KFC dan Cadburys, House of Coffees dan Russell Hobbs.

Dalam beberapa tahun terakhir penggunaan co-branding sebagai strategi merek telah unggul. Peritel Nasional dan lembaga keuangan berada di garis depan dalam memperluas strategi leverage merek ini. Pick n Pay dan Go banking Nedbank adalah salah satu usaha co-branding pertama yang dikomunikasikan dengan baik.

Pengecer dan lembaga keuangan lainnya mengikuti dan beragam produk co-branding lintas sektor diciptakan. Contoh co-branding antar-sektor ini termasuk, tetapi terbatas pada, sebagai berikut: Tiger Wheel & Tire and Hollard Insurance (asuransi Ban), Shoprite and Capitech Bank (Transfer Uang), Edcon dan FNB (Kredit Rumah), Pep Toko dan Nedbank (Pep Bank), Woolworths dan Auto & General (Asuransi Mobil & Rumah). Dalam penelitian ini 112 praktisi merek ritel dihubungi dan persepsi mereka terhadap strategi co-branding diukur melalui survei terstruktur (kuesioner).

Hasilnya menunjukkan bahwa manajer merek ritel menganggap co-branding sebagai strategi leverage merek yang penting dan efektif. Manajer merek menunjukkan bahwa agar usaha co-branding menjadi efektif, usaha tersebut harus menjadi usaha yang saling menguntungkan dan sinergi harus diciptakan antara merek. Kemungkinan peningkatan merek dan penjualan serta kelayakan finansial usaha juga diperhitungkan ketika usaha co-branding yang diusulkan dievaluasi.

Studi ini pertama menyelidiki alasan mengapa manajer merek mengejar strategi co-branding. Kedua, penelitian ini menyelidiki bentuk-bentuk co-branding yang disukai. Studi ini juga memeriksa pertimbangan utama manajer merek ketika memilih mitra co-branding. Terakhir, penelitian ini menyelidiki sektor-sektor yang lebih disukai oleh manajer merek ritel untuk merek bersama.

Pertama penelitian menemukan bahwa peningkatan penjualan adalah alasan utama bagi praktisi merek ritel untuk mengejar strategi co-branding. Kedua, penelitian menemukan bahwa peningkatan citra merek dianggap sebagai alasan yang kurang penting untuk mengejar strategi co-branding.

Penelitian ini juga menemukan bahwa menjangkau segmen pasar baru adalah alasan lain yang tepat bagi praktisi merek untuk mengejar co-branding. Memperluas merek melalui penawaran produk atau layanan baru bersama dianggap sebagai alasan lain yang tepat untuk merek bersama.

Manajer merek menunjukkan bahwa pemasaran bersama co-branding dianggap sebagai bentuk co-branding yang disukai. Pengesahan nilai dan co-branding jangkauan kesadaran dianggap sebagai co-branding kedua dan ketiga yang paling disukai. Penelitian menunjukkan bahwa kemungkinan peningkatan penjualan adalah pertimbangan paling penting ketika mengevaluasi calon mitra co-branding.

Studi ini juga menemukan bahwa pengecer mempertimbangkan kesesuaian antara dua merek sebagai pertimbangan penting ketika mengevaluasi mitra/usaha co-branding potensial. Hasil penelitian juga menemukan bahwa perusahaan di sektor FMCG adalah sektor pilihan untuk co-branding.

Hasilnya menunjukkan bahwa manajer merek tidak sepenuhnya setuju dan itu menyiratkan bahwa ketika datang ke co-branding, pengecer tidak memiliki preferensi khusus terhadap sektor. Ketika mengevaluasi usaha co-branding potensial, tampaknya manajer merek ritel lebih menekankan pada kemungkinan penjualan dan peningkatan merek daripada pada sektor yang mereka co-branding.

Tampaknya jelas bahwa manajer merek ritel Afrika Selatan menganggap co-branding sebagai instrumen leverage merek yang efektif dan layak. Kondisi dan pertimbangan tertentu diidentifikasi dalam penelitian ini. Kesesuaian yang dirasakan antara merek dianggap sebagai pertimbangan penting ketika manajer pemasaran mengevaluasi potensi strategi co-branding (dan mitra).

Kedua, manajer bertujuan untuk meningkatkan penjualan mereka dan menjangkau segmen pasar yang lebih luas atau baru ketika mengejar co-branding

strategi. Ketiga, studi tersebut menemukan bahwa pemasaran bersama pemasaran bersama dianggap sebagai bentuk merek bersama yang disukai dan pengecer juga menunjukkan bahwa perusahaan FMCG dianggap sebagai sektor favorit untuk merek bersama.

Johan Schwartz memperoleh gelar MBA dari University of Stellenbosch Business School (USB) dan merupakan pemilik perusahaan pengembangan bisnis, Bivio Consulting. Perusahaan ini adalah perusahaan pemasaran layanan penuh dan pengembangan bisnis yang mengkhususkan diri dalam pengembangan program pemasaran strategis untuk bisnis dari semua ukuran.