Menjaga Karyawan Hybrid Terlibat

Sampai hari ini, beberapa teman terdekat saya adalah orang-orang yang saya temui di berbagai pekerjaan selama karir saya. Sebelum pandemi, setiap hari saya menantikan untuk bertemu teman-teman di tempat kerja, pergi makan siang, minum kopi, rapat bersama, dan mengobrol di lorong dadakan. Persahabatan ini mengubah apa arti pekerjaan bagi saya — itu bukan hanya pekerjaan, itu adalah kehidupan.

Dalam sosiologi, “prinsip kedekatan” menggambarkan kecenderungan orang untuk membentuk hubungan interpersonal dengan mereka yang berada di dekatnya. Kami sering berteman dengan orang-orang yang kami temui secara teratur, memberi energi dan membawa kegembiraan satu sama lain dan berbagi senyum, lelucon, atau minuman setelah bekerja.

Ternyata persahabatan ini sangat penting untuk keterlibatan karyawan. Sebuah survei Gallup yang sekarang terkenal menemukan bahwa karyawan yang memiliki sahabat di tempat kerja tujuh kali lebih mungkin untuk terlibat dalam pekerjaan mereka. Selama bertahun-tahun sebelum pandemi, perusahaan mendapat manfaat dari prinsip kedekatan. Banyak pemimpin lebih lanjut berinvestasi dalam tata letak kantor, dapur mikro, dan acara tim untuk mendorong lebih banyak momen bersama dan dihargai dengan tenaga kerja yang sangat terlibat.

Kemudian Covid terjadi. Hari-hari ini, kedekatan lebih sulit didapat daripada sebelumnya. Bahkan karyawan yang pergi ke kantor mungkin merasa kosong atau dihuni oleh rekan kerja yang hampir tidak mereka kenal karena pengaturan hotel atau meja kerja. Sebagaimana dibuktikan oleh survei keterlibatan karyawan, kelelahan, dan atrisi di seluruh industri, kebutuhan sosial dan emosional karyawan tidak lagi terpenuhi. Orang merasa terisolasi dan lelah bekerja dari rumah, namun sebagian besar (81%, menurut survei Harvard Business School) tidak ingin melepaskan fleksibilitas karena tidak harus datang setiap hari.

Dalam realitas baru ini, bagaimana para pemimpin dapat mengisi piala karyawan mereka? Bagaimana kita memberikan otonomi dan fleksibilitas sambil membina kebersamaan? Bagaimana kita bisa menyeimbangkan interaksi sosial dengan efisiensi, karena tidak ada yang suka pertemuan panjang? Kami membutuhkan sesuatu untuk menggantikan dampak dopamin sosial harian yang biasa kami dapatkan dari berinteraksi dengan rekan kerja di kantor — tetapi seperti yang telah kami alami selama dua tahun terakhir, lebih banyak email dan happy hour Zoom tidak akan berhasil. Jadi, apa yang akan?

Semakin Pentingnya Interaksi Satu-satu

Pengalaman karyawan dapat dilihat sebagai kombinasi dari “permainan udara” (dari interaksi satu-ke-banyak) dan “permainan darat” (interaksi satu-ke-satu dan satu-ke-sedikit). Tim kepemimpinan menetapkan strategi dan memberikan perlindungan udara dengan merek, budaya, nilai, dan kebijakan perusahaan seperti filosofi kompensasi, cuti orang tua, mandat kembali ke kantor, dan banyak lagi. Permainan dasar adalah apa yang dialami karyawan sehari-hari dengan manajer, rekan kerja, dan bawahan langsung mereka. Seperti yang dijelaskan Bob Sutton dan Huggy Rao dalam salah satu buku favorit saya, Meningkatkan Keunggulan, permainan lapangan melibatkan manajer yang turun ke lapangan, melakukan pembicaraan, bertemu dengan orang-orang, dan menghadapi masalah nyata di lapangan. Bandingkan dengan taktik permainan udara seperti ledakan email di seluruh perusahaan.

Sementara perusahaan perlu memiliki permainan udara dan permainan darat, sangat sulit, jika bukan tidak mungkin, bagi tim kepemimpinan perusahaan untuk memfasilitasi hubungan yang mendalam dari atas ke bawah. Dalam realitas kerja virtual dan hibrid saat ini, keterlibatan karyawan dan hubungan manusia adalah permainan dasar orang-ke-orang. Untuk mengilustrasikannya, bayangkan sebuah perusahaan tatap muka yang menggetarkan, atau konser live terakhir yang Anda datangi. Sekarang coba bayangkan menonton pertunjukan atau konser yang sama di komputer Anda. Bahkan jika Anda cukup beruntung untuk tidak memiliki gangguan atau cukup disiplin untuk tidak melakukan banyak tugas, pengalaman online sama sekali tidak ada. Di lingkungan kerja jarak jauh, permainan dasar menjadi lebih penting dari sebelumnya dalam mendorong pengalaman, keterlibatan, dan loyalitas karyawan.

Manajer Adalah Jawabannya — dan Mereka Membutuhkan Dukungan

Manajer berada dalam posisi terbaik untuk memulai dan memfasilitasi taktik ini karena hubungan pribadi yang mereka miliki dengan setiap anggota tim mereka. Tetapi manajer sendiri membutuhkan lebih banyak dukungan. Sebuah studi Gallup menunjukkan bahwa mereka yang berada di posisi manajemen telah mendapat pukulan kesehatan mental yang lebih besar daripada kontributor individu. Selama dua tahun terakhir, banyak manajer yang baru dipromosikan khususnya kewalahan karena harus tiba-tiba mengelola pekerja jarak jauh yang menghadapi masalah kesehatan dan pengasuhan anak, relokasi, dan banyak tantangan pribadi lainnya.

Agar berhasil dalam permainan dasar, pemimpin perusahaan dan tim SDM harus mendukung manajer dengan orientasi khusus, pelatihan, metrik, dan FAQ dan buku pedoman yang siap digunakan, seperti apa yang harus dilakukan ketika seorang karyawan berhenti terlibat selama rapat tim atau memiliki keluarga anggota yang sakit. Di masa yang dinamis ini, para pemimpin perusahaan juga perlu memberi manajer otonomi yang lebih besar untuk memotong beberapa birokrasi birokrasi dan membuat keputusan yang tepat untuk mendukung karyawan mereka secara real time. Dengan mandat Covid dan kebijakan kantor yang terus berkembang, banyak situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya dan mendesak, sehingga manajer perlu dipercaya untuk membuat keputusan yang tepat pada saat itu selain mengetahui ke mana harus pergi jika dukungan tambahan diperlukan.

Bagaimana Manajer Dapat Menjaga Tim Terlibat dalam Lingkungan Hibrida

Setelah manajer mendapatkan dukungan yang mereka butuhkan, mereka dapat mengambil langkah-langkah untuk membina hubungan emosional, ikatan tim, dan kesenangan untuk mengimbangi hilangnya kedekatan di kantor. Berikut adalah beberapa:

Memiliki komitmen bersama dan harapan bersama.

Dalam hubungan kepercayaan tertinggi dan tim dengan kinerja tertinggi, setiap orang berkomitmen pada apa yang dapat diharapkan dari mereka sehingga orang lain dapat mendukung, memperkuat, dan membantu meminta pertanggungjawaban mereka. Dalam pengaturan jarak jauh, ini melampaui metrik seperti OKR untuk menyertakan secara eksplisit di mana, kapan, dan bagaimana individu lebih suka bekerja.

Awal tahun ini, setiap tim di Salesforce Service Cloud membuat perjanjian kerja untuk mendokumentasikan kebutuhan dan preferensi setiap anggota tim. Seringkali, seorang individu mungkin termasuk dalam beberapa tim: tim rekan kerja (manajer mereka ditambah bawahan langsung manajer mereka), tim bawahan langsung mereka (jika mereka seorang manajer), dan mungkin tim scrum. Perjanjian kerja harus dibuat untuk masing-masing dan mungkin berbeda — misalnya, tim scrum perlu bertemu lebih sering daripada tim manajer yang masing-masing menjalankan proyek terpisah.

Sering check-in.

Berita kehidupan dan bahasa tubuh yang biasa kita ambil dari kedekatan fisik sekarang hilang atau berkurang drastis, jadi manajer perlu lebih berhati-hati dalam menciptakan ruang bagi anggota tim untuk berbagi — mungkin mendedikasikan sebagian rapat staf untuk check-in pada pembaruan kehidupan atau memiliki prompt Slack yang mengundang semua orang untuk berbagi foto dari musim panas mereka. Salah satu utas Slack dengan keterlibatan tertinggi (dan paling menyenangkan) dari tim kepemimpinan Service Cloud tahun lalu adalah semua orang berbagi foto dari Halloween.

Karena begitu banyak makna yang bisa hilang atau dengan mudah disalahartikan dalam teks atau email, saya juga sangat percaya dalam mengangkat telepon. Saya selalu menelepon atau mengirim SMS ke setiap orang di tim langsung saya (atau sebaliknya) setidaknya sekali setiap beberapa hari, bahkan jika itu hanya untuk menyapa dan memberi tahu mereka bahwa saya memikirkan mereka. Satukan tim untuk memutuskan jenis pembaruan, permintaan, dan berbagi apa yang harus dilakukan melalui email atau Slack versus secara real time melalui telepon atau video.

Bertemu secara langsung secara teratur.

Selalu rencanakan pertemuan tatap muka berikutnya sehingga tim memiliki sesuatu untuk dinanti-nantikan. Simpan debat kontroversial dan kerja keras kolaborasi untuk pertemuan tersebut. Luangkan waktu ekstra untuk merencanakan di luar lokasi, yang ROI-nya lebih tinggi dari sebelumnya, karena mereka sekarang perlu menghasilkan modal sosial tim yang cukup untuk bertahan di antara pertemuan tatap muka. Saya telah menemukan bahwa manajer pertama kali sering membutuhkan pembinaan dan dukungan ekstra untuk merencanakan dan melaksanakan offsite pertama mereka. Para pemimpin harus menginvestasikan waktu dalam berbagi praktik terbaik serta memberikan masukan, umpan balik, dan dorongan.

Perlihatkan penghargaan sesering mungkin dengan cara besar dan kecil.

Tanpa senyuman, anggukan, dan isyarat nonverbal lainnya yang biasa kita berikan kepada rekan kerja di kantor setiap hari, sekarang kita harus lebih berhati-hati dalam memberikan pujian. Ini adalah pelajaran yang saya pelajari ketika memulai pekerjaan baru selama pandemi di akhir tahun 2020. Karena kebijakan Covid yang ketat saat itu, saya tidak bertemu rekan kerja saya secara langsung selama lebih dari enam bulan. Pada satu titik, salah satu VP dengan kinerja tertinggi di organisasi saya bertanya kepada saya selama satu-satu apakah menurut saya dia melakukan pekerjaan dengan baik. Dia (dan sedang) melakukan pekerjaan yang luar biasa, dan saya mengatakan kepadanya, tetapi saya terkejut dengan pertanyaan itu. Saya kemudian menyadari betapa sedikitnya dia merasa dia mengenal saya dan apa yang saya pikirkan, terutama berbeda dengan jika kami berada di kantor bersama-sama hari demi hari. Berkat pengalaman ini, saya mencoba untuk lebih berhati-hati sekarang dalam memberikan pengakuan sesering mungkin, merayakan kemenangan kecil, dan mendorong semua manajer di seluruh organisasi saya untuk melakukan hal yang sama.

Temukan cara untuk bersama saat terpisah.

Konteks bersama mengikat orang-orang bersama, dan Covid telah memaksa kami untuk mengambil pendekatan yang segar dan kreatif untuk membangun tim. Salah satu malam paling menyenangkan yang saya alami selama pandemi adalah makan malam Italia virtual dengan tim saya dan mitra lintas fungsi kami. Meskipun kami ber-12 tinggal di tujuh tempat berbeda, kami semua menikmati sebotol anggur yang sama (dikirim ke setiap orang sebelumnya) dan menu (dari restoran Italia lokal di kota masing-masing orang). Itu hampir sama baiknya dengan kebersamaan secara langsung dan sesuatu yang dapat kami lakukan lebih sering daripada menerbangkan semua orang ke lokasi yang sama. Momen tak terlupakan lainnya adalah merayakan liburan bersama Desember lalu dengan pertunjukan musik virtual yang indah oleh salah satu anggota tim kami.

. . .

Tidak hanya metode baru yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional karyawan, yang melakukan metode ini bergeser dari struktur perusahaan tradisional (permainan udara) ke manajer lini yang menjalankan permainan dasar yang penting. Menyediakan ruang, fleksibilitas, dan keamanan psikologis bagi karyawan saja tidak cukup — perusahaan perlu melampaui taruhan meja ini untuk menawarkan pengalaman pekerja jarak jauh dan hibrida saat ini yang memenuhi kebutuhan manusia akan koneksi otentik, ikatan tim, dan kesenangan yang dulu datang dengan kedekatan langsung di kantor.